Y como por arte de magia...

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Enterito.
Vaya faena.

Guy Kawasaki sobre la innovación: Los diez mandamientos del emprendedor

Cuando Guy Kawasaki habla sobre innovación en los negocios, como hizo recientemente en la conferencia de tecnología de la Universidad de Pensilvania, lo hace desde la perspectiva de quien cuenta con más de 25 años de experiencia en el asunto—un historial que el afable inversor y emprendedor dice estar lleno de altos y bajos.

via Pensamiento Imaginactivo

Después de estudiar psicología en Stanford y de concluir un MBA en la Universidad de California (UCLA), Kawasaki, nacido en Hawai, se convirtió en el segundo “evangelista” de software de Apple Computer. Su trabajo, de 1983 a 1987, consistía en convencer a las personas para que crearan software para el Macintosh. Él recuerda con cariño a sus compañeros en Apple como individuos visionarios, motivados y probablemente “la mayor colección de excéntricos en la historia de California, aunque el récord lo rompió posteriormente Google”.

Después de salir de Apple, Kawasaki abrió empresas propias, además de hacerse consultor, autor y capitalista de riesgo. Escribió, entre otros:The Macintosh way, Rules for revolutionaries, Selling the dream y, más recientemente, Reality Check. Hoy, con 54 años, Kawasaki oye con frecuencia los planes que le presentan los fundadores de nuevas empresas de tecnología en las oficinas de su compañía de capital riesgo, Garage Technology Ventures.

En la cartera de Garage hay tecnologías específicas para la subcontratación de actividades de logística y para el sector de la energía renovable, entre otras, aunque Kawasaki admite que la empresa no ha dado todavía con un gran descubrimiento que la haga despegar, un Apple o un Google propios. En 2008, el empresario lanzó Alltop, una web libre que usa el RSS para agregar, por materias, las últimas novedades de miles de webs y blogs. Su blog, “Cómo cambiar el mundo” [How to Change the World], es una de las webs de estrategia más visitadas.

En la Universidad de Pensilvania, Kawasaki habló durante el congreso que marcó el 20 aniversario del programa Master Ejecutivo en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por el departamento de ingeniería de la universidad en asociación con Wharton. La charla titulada “El arte de la innovación” consistió en un manifiesto de diez puntos sobre cómo producir algo de valor para el cliente. Durante la charla, Kawasaki dio ejemplos divertidos y reveladores sobre servicios como la entrega de hielo (actualmente obsoleto) y sandalias de playa que se pueden usar para abrir botellas de cerveza.

A continuación un resumen de los “Diez mandamientos” de Kawasaki:

1. Ofrezca sentido, y no dinero.

“Como capitalistas de riesgo”, dijo Kawasaki, “lidiamos con muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Según mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado”. En lugar de eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio signifique algo más que la suma de sus componentes, y del dinero que podrá ganar.

Kawasaki llamó la atención sobre las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al público femenino, y cómo la empresa hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón, cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo Oriente”. Con una publicidad inteligente en que mostraba cómo las mujeres siempre han sido juzgadas y evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50 dólares y lo transformó en símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresa produce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido”. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.

2. Trabaje con un mantra, y no con una misión.

Declaraciones insípidas y genéricas sobre la misión de la empresa —“ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones”— son buenas sólo para el consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki.

En vez de eso, opte por la concisión y defínase a sí mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un “desempeño atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu”. Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estén unidos en torno al mismo propósito, explíqueles la razón de ser de la empresa y de qué manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes.

3. Sáltese las curvas.

Innovar es más difícil que simplemente estar un poco por delante de la competencia en la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el próximo paso no es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de fuente diferente. Su objetivo debe ser ‘saltar’ hacia la producción de impresoras láser”, dijo Kawasaki. Eso es más fácil de hacer en algunas empresas que en otras.

El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeración, la industria del hielo estaba formada por gente que cogía hielo en las regiones de clima frío usando caballos, trineos y sierras para ‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Después vino la era del ‘Hielo 2.0’: surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. El ‘hombre del hielo’ entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del ‘Hielo 3.0’: la nevera casera.

Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en el negocio de la producción en fábricas, lo mismo que ninguna de las fábricas se introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayor parte de las empresas se define por aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el ‘beneficio que genera para el cliente’. La verdadera innovación aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%”.

4. Trabaje con diseños exclusivos.

Introduzca características que no se queden en lo trivial. Kawasaki citó una de las ideas que considera más innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseños igualmente inteligentes, como el de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaños diferentes. De ese modo, las personas no tendrán dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaños que suelen tener en casa.

Hay diseños que son completos, porque no se limitan solo al producto: ofrecen también soporte y servicio. La elegancia también es fundamental, dice Kawasaki. “Toda empresa debería tener un CTO:Chief Taste Officer, o director de gusto’”, dijo. Tampoco puede faltar la emoción. “Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley Davidson, el Macintosh”.

5. No se preocupe en crear un producto perfecto.

Esto no significa hacer un producto malo, sino que “la innovación puede contener elementos no muy buenos”, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, pero está cambiando el hábito de las personas. El primer Mac tenía muchas cosas que había que mejorar, pero estableció cómo sería el futuro de la computación personal, y no necesitó esperar mucho por eso.

6. Polarice a las personas.

Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota, con su estilo “cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad.

7. No impida que broten las flores.

Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, así que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedió con la crema para la piel “Skin-so-Soft” de Avon, que acabó siendo un éxito como repelente de mosquitos.

La regla número 1, dijo Kawasaki, consiste en “conseguir el dinero. Regla número 2: descubrir quien está comprando su producto. Pregunte a esas personas por qué lo están comprando y déles otras razones para comprarlo. Eso es mucho más fácil que preguntar a las personas por qué no están interesadas y, a continuación, intentar cambiar su manera de pensar”.

8. Renuévese, renuévese siempre.

Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. No es fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el momento de comenzar a recibir feedback.

9. Escoja su nicho.

Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un gráfico simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las variables “Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias puntocom surgidas a finales de los años 90 sin nada de especial unas en relación con las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiración.

Ya en el cuadrante superior derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban la empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compañía de tarjetas Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos. “La parte superior derecha es la parte más codiciada del mercado”, dijo. “Allí hay producción de sentido. También es allí donde se gana dinero, se hace historia”.

10. Siga la regla del 10-20-30

Siga la regla del 10-20-30 siempre que esté intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de 10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30 en su presentación (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.

Kawasaki añadió un ítem más para todos los innovadores —y un mea culpa. “No deje que los necios lo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de declaraciones bien conocidas de gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologías.

Fue el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, tal vez” (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Citó también la falta de visión de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el teléfono. Esas empresas se dejaron engañar por aquello que ya habían producido y no se pararon a pensar en lo que serían capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki.

Sin embargo, él admitió que fue un necio una vez. A mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el cargo de consejero delegado. La declinó. Él creía que Internet era otra actividad más para el módem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su opinión. “Según mis cálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.

Publicado el: 29/07/2009

El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton Schoolde la Universidad de Pennsylvania y Universia.

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Fuente: Wharton.Universia  

Imagen: Kawasaki Innovation

  

Think Quarterly by Google

At Google, we often think that speed is the forgotten 'killer application' – the ingredient that can differentiate winners from the rest. We know that the faster we deliver results, the more useful people find our service.

But in a world of accelerating change, we all need time to reflect. Think Quarterly is a breathing space in a busy world. It's a place to take time out and consider what's happening and why it matters.

Our first issue is dedicated to Data – amongst a morass of information, how can you find the magic metrics that will help transform your business? We hope that you find inspiration, insights, and more, in Think Quarterly.

Matt Brittin
Managing Director, UK & Ireland Operations, Google

De libros, literatura, autores, editores, internet, e-books. Del pasado, presente y futuro. De oficio, de sabiduría. EXCELENTE.

REPORTAJE: EDITORES ANTE EL FINAL DE LA ERA GUTENBERG (1) Peter Mayer Expresidente de Penguin y en la actualidad presidente de Overlook Press

"Editar es una cuestión de instinto"

JUAN CRUZ 06/03/2011

Vía El País

Peter Meyer, presidente de Overlook Press, en su

domicilio de Nueva York en enero de 2011.- 

JUAN CRUZ

Peter Mayer fue presidente de Penguin y le dio la vuelta a esta editorial clásica de los libros de bolsillo. Ahí estuvo de 1978 a 1996, viajando incansablemente desde una a otra sede de la histórica marca británica, de Nueva York a Londres, y de ahí a Montreal y a Australia...

Ahora está a punto de cumplir 75 años, y sigue en el mundo editorial, al frente de su propio negocio, una editorial, Overlook, que fue de su padre y que él ha convertido en una empresa pequeña pero competitiva que en los últimos meses ha puesto al frente de los best sellers delNew York Times un libro que compró cuando nadie se fijaba en él: True grit (Valor de ley), de Charlie Portis, catapultado ahora a la fama gracias a la película homónima de los hermanos Coen.

"Editar es una cuestión de instinto", dice. De hecho, se hizo en este oficio poniendo en marcha su instinto, cuando tenía poco más de veinte años y alternaba su trabajo como taxista con el oficio de editar, en el que era un principiante. Redescubrió una novela, Llámalo sueño, de Henry Roth, convenció a los directivos de Avon, para la que trabajaba, que ese libro era una mina, y llegó a vender un millón de ejemplares. El suyo es un oficio absorbente; lo que hizo en Penguin fue histórico, pero le quedaron energías para ponerse al frente de su propio negocio. Cuando le entrevistamos, en su casa del Soho neoyorquino, era domingo por la tarde, él se reponía de una dolorosa operación de cadera, pero esa misma tarde había quedado con su secretaria, y con ella estuvo trabajando horas, dictando cartas, estimulando libros, congratulando a escritores necesitados de mimo...

En esa atmósfera, que recuerda aquella en la que siempre se desarrolló el mundo editorial, espera la revolución, a la que no se niega. Muchas veces se dijo de él, en Fráncfort y en todos los lugares donde se conoce bien el oficio, que él era un gurú, porque adivinó por dónde venían los vientos. Ahora los vientos vienen huracanados, y primero que nada le preguntamos a él qué pasó y qué cree que pasará con el libro tal como lo hemos conocido.

Pregunta. Hay un poema de su amigo y colega Michael Krüger, el editor alemán, que dice que la infancia le envía tarjetas postales. Se dice que usted es un gurú. ¿Qué postal le habría enviado ese gurú al Peter Mayer de ahora sobre el futuro editorial?

Respuesta. Hubiera dicho que la cultura basada en el negocio y en el formato físico de los libros era una traición, que la tecnología iba a ser más importante, no para la cultura, sino para la transmisión de la cultura. Y ese gurú hubiera prestado más atención a personas como Marshall McLuhan. Porque él sí que fue un profeta. Todos pensamos que era muy ingenioso cuando dijo aquello de que el medio es el mensaje... Era muy inteligente. Pero ahora, mientras miro hacia el tiempo en el que estamos, observo muchos cambios en la cultura en general, y eso afecta a la cultura del libro. Lo que ha ocurrido es que el mundo está conectado de una manera que jamás hubiéramos intuido -para lo bueno y para lo malo-, y que el éxito ya no está tan ligado al mundo imaginativo, sino que está ligado a la información. La información es ahora más importante que la imaginación. Y esto me produce tristeza. Estamos ante una gran sopa de información, pero estamos mucho menos concentrados. En los años 90 yo no era consciente de que eso iba a pasar.

P. ¿Qué consecuencias tiene esa falta de concentración en el trabajo de un editor ahora?

R. Nuestro trabajo está cambiando. Nuestra función es básicamente la misma, pero el efecto de nuestra función es quizá más pequeño. Lo que hacemos es seleccionar. Antes el público confiaba en el valor de nuestra marca, de nuestro nombre y de nuestra experiencia y educación. Ahora, aunque siga necesitando esos filtros, el público le presta menos atención. Porque todo el mundo ahora tiene el poder. Todos pueden hablar con cualquiera en el mundo, sin filtros; es una idea democrática que elimina nuestra intermediación...

P. Pero sigue habiendo editores...

R. Pero lo que pasa afecta radicalmente a nuestro oficio. Hay muchos libros que ya no puedo publicar porque la tecnología va a una velocidad vertiginosa; es imposible seguir el ritmo. Me lleva entre seis meses y un año publicar un libro, pero la información que contiene ese libro puede quedar obsoleta antes de que salga. Los jóvenes de hoy han aprendido que si quieren saber qué ha pasado en Egipto no deben buscarlo en los periódicos. Yo mismo lo sé por Internet. Mi función como editor probablemente sea publicar menos información que antes. Y por información no entiendo sólo la política, sino todo lo referido a la vida cotidiana, los viajes, la limpieza, la salud, etcétera... Toda esta información la tienes en Internet. Ya no hacen faltan libros para eso... Si quiero cocinar un pollo Kiev no necesato un recetario de cocina rusa; puedo encontrar las recetas en Internet, y son gratis. ¿Qué tipo de contenido queremos? Esa es la pregunta que hay que hacerse en el mundo editorial. Y lo mismo sirve para los periódicos y para las revistas.

P. Con este planteamiento podríamos llegar a la conclusión de que la ficción debería estar en alza, pues no parece estar tan afectada por estos cambios tecnológicos...

R. Bueno, quizá no al 100%. Pero sí es cierto que Guerra y paz tiene la misma relevancia hoy que hace un siglo. Y es verdad que la ficción y el teatro se ven menos afectadas por las nuevas tecnologías... Trabajo en un mundo de escritores, agentes, camiones que llevan y traen libro, en un mundo de librerías y de lectores... Y la cultura de la librería tendrá que que cambiar, porque habrá menos librerías, no más. Y la disminución de librerías afectará a los centros de cultura en nuestras ciudades. Ahora los centros culturales están en nuestras casas. Esto por supuesto afecta a la vida cívica. Las pocas librerías que quedan son grandes empresas, como Barnes & Noble, y lo que más venden ahora son máquinas para leer libros electrónicos. Pero, para volver a su pregunta, ¿cómo cambia todo esto mi trabajo? Si publicamos menos, los costes de impresión y publicación aumentarán y el precio tendrá que subir. Entonces, los libros serán más caros y eso llevará a la gente a leer a través de los e-books. Confieso que los e-books con muy convenientes. Así que si ahora usted me recomienda un libro, al final de esta entrevista sacaré mi maquinita, lo compraré en ese mismo momento y a la media hora lo estaré leyendo. ¡No es fantástico!

P. ¿Y qué pasará con los escritores, con sus agentes...?

R. Hay escritores de muchos tipos. Mientras existan libros tal como los conocemos, los famosos seguirán vendiendo libros físicos y e-books. Y quizá en mayores cantidades. Los autores menos conocidos, o desconocidos, quizá no puedan publicar libros de manera tradicional. Quizá los publique solo como e-book, o quizá se los publico él mismo... Eso suena genial, ¿verdad? Pero no habrá certificación alguna, en en el libro ya no dirá que lo avalan Gallimard o Faber o Hanser... Pero esto no afecta sólo a los escritores, sino a una comunidad entera, editores, agentes, librerías, revistas, periódicos... Piense en los periódicos. Nosotros necesitamos reseñas para que se divulguen nuestros libros, pero si cada vez se leen menos periódicos o revistas, menos gente leerá libros. Si a la gente le dan igual los filtros y las certificaciones, tendremos una cultura de libros distinta. Siempre habrá quien busque la excelencia, ¿pero cómo identificas dónde está?

P. Eso, ¿cómo?

R. No creo que los blogs tengan mucha credibilidad, pero sí creo en el boca a boca, y esto cada vez adquirirá más importancia. Las redes sociales se multiplicarán y este es el tipo de marketing que se hará. De abajo a arriba y no al revés. Nuestro esfuerzo publicitario está centrado ahora en despertar interés en ciertos blogs. Porque algunos sí tienen credibilidad. Así como hay gente que sabe diferenciar entre los blogs, los editores tendremos que aprender a diferenciarlos. Un amigo mío, agente literario, ha montado una agencia de conferencias. Usa no sólo a sus propios escritores sino a otros. Al igual que la industria musical ha tenido que centrarse más en conciertos en vivo que en la venta de cedés, los que trabajamos en este mundo del libro tendremos que hacer lo mismo. Los escritores, si son elocuentes e interesantes, pueden ser ellos mismos herramientas de marketing.

P. Krüger dice que en el futuro el escritor podría convertirse en un trovador.

R. Sí, pero lo que ocurre es que algunos no cantan tan bien. Y un trovador viaja. A un escritor que no es famoso y no tiene dinero para viajar le va a resultar difícil ser trovador.

P. Mientras que los demás factores de la industria se plantean cómo será el futuro, parece que a los escritores eso no les importa tanto. ¿Por qué?

R.. La mayoría de los escritores, sobre todo los literarios, seguirán escribiendo le pase lo que le pase a la industria. Porque ellos son escritores. Necesitan escribir. Quizá les resulte más difícil vivir de ello pero lo seguirán haciendo. Herman Meville siguió escribiendo a pesar de que sus libros no se vendían. Y escribió Moby Dick y Billy Budd porque tenía que escribir. Desde el punto de vista de un escritor serio, la literatura seguirá estando ahí. Y si le va bien, quizás incluso gane más dinero que trabajando con una editorial, como ahora. Todo el dinero que genere será suyo; pero si el libro no va bien no tendrá nada. Actualmente el editor corre un riesgo, y apoya y protege al escritor...

P. ¿Qué hubiese dicho en los años 90 si hubiera tenido entonces una bola de cristal para mirar en esta revolución que le aguarda al mundo de Gutenberg?

R. Hubiese dicho: ahora, en los 90, el marketing es muy importante. Pero en 2020 ó 2030 será insignificante. En 1995 la distribución es imprescindible, hubiera dicho; pero no será tan importante en 2020 porque se hará de otra manera. Usted me ha preguntado cómo afectan los cambios a mi profesión. Antes sólo le di la mitad de la respuesta. No sabemos lo que va a ocurrir, y le he dicho que se publicará menos información. Pero creo, además, que el valor del libro aumentará de una manera extraña. En los últimos treinta años hemos observado como la producción de libros se ha abaratado muchísimo en todo el mundo; papel más barato, encuadernaciones más baratas... El esfuerzo de los editores se ha concentrado en los márgenes de beneficio y al público le ha dejado de importar la calidad de la impresión. Puede que se descubra que el libro, en su formato original y bien cuidado, vuelva a suscitar interés. La gente volverá a comprar libros por la idea de poseerlos. Creo que los libros se harán mejor, estarán más cuidados, mejor producidos. Porque si están hechos una birria [lo dice en español] nadie los comprará.

P. En un articulo de un experto, Jason Epstein, se dice que los adelantos de los escritores se financiarán gracias a inversos externos a las editoriales, como ocurre con las películas. Y que los editores y agentes harán de managers. ¿Lo veremos?

R. No lo creo. Si eres Stephen King, sí. Si eres un tal Jaime Sánchez, no. Los empresarios no están interesados en libros ni en cultura. Sólo les interesa el dinero. El señor Epstein tiene razón, pero solamente en algunos casos. Creo que es más rentable invertir en una hamburguesa del McDonald?s.

P. Déjeme ir adelante y atrás en su propia experiencia como editor. ¿Está mejor equipado para el futuro siendo pequeño editor, al frente de Overlook Press, que al frente de un gigante como Penguin? Es decir, ¿ahora es mejor ser pequeño que grande?

R. ¡Es una buena pregunta! Creo que si eres Penguin estarás cerca de ganar, porque tendrás un backlist [un catálogo] importante, y lo que la gente paga es el contenido. Pero en el caso de los e-books de Penguin o Gallimard un libro nuevo publicado por ellos quizá no tenga las mismas ventajas en el futuro como hoy. Creo que las marcas serán menos importantes en el futuro. El mismo autor se convertirá en la marca... Cuando dejé Penguín y me puse al frente de Overlook Press no me di cuenta de que una pequeña empresa estaría tan bien posicionada para el futuro. Tampoco creo que las grandes editoriales vayan a desaparecer, pero sí creo que publicarán menos libros y que obtendrán sus beneficios con la venta de e-books. Y en las editoriales ya no se necesitará a tanta gente. En el caso de Overlook ocurre algo poco corriente. Nuestrabacklist conforma casi el 10 o el 20% de nuestros libros. Este porcentaje es superior a la de las grandes editoriales y empleamos más dinero men adquirir libros en adquirir libros antiguos. Creo que un libro es nuevo si alguien no lo ha leído.

P. Es lo que ha ocurrido con Valor de ley, un libro viejo que se convierte en un best seller...

R. Cuando dejé Penguin pensaba que nunca más iba a publicar un best seller, y ese libro apareció en enero en lo alto de la lista del New York Times... Cuando compramos los derecos de Valor de ley no fue porque los Coen fueran a hacer la película, sino porque era un libro muy bueno. El libro tiene 46 años. Nos da igual si es un libro viejo o nuevo. Lo que nos interesa es que el libro tenga interés ahora. Y ese ahora es un best seller. Puedes hacer eso tanto eres una pequeña editorial como si eres una grande. Pero la ventaja de ser pequeña es que dependemos aún más de los libros viejos que las grandes editoriales. Ellos buscan best sellers porque los necesitan.

P. ¿Ve usted una comparación del mundo editorial con las del cine y la música en cuanto a pirateo?

R. La industria musical intentó frenar el pirateo, pero no pudo. La gente joven piensa que si la música no es un objeto físico es gratis. Los libros, el cine, los periódicos y las revsitas han tomado nota y ahora más que nunca se monetiza el contenido... El pirateo en el libro no es tan preocupante como el del cine. En algunos países ocurre más que en otros porque creo que no están acostumbrados a pagar. El pirateo es como robar, pero no creo que vaya a afectar a esta industria. Lo que tendremos que hacer es seguir identificando contenido de valor, editarlo de manera digna, publicarlo en cualquier formato... Esto no cambiará. A la gente le gustan los libros, les gusta comprarlos. Eso que inventó Gutenberg hace quinientos años (el negro sobre blanco) es la mejor manera de leer. Será diferente cuando crezcan los niños que tienen ahora seis o siete años. He visto ya libros digitales para niños cuyos dibujos se mueven. Debemos admitir que estos cambios son sorprendentes y emocionantes.

P. ¿Estamos contemplando el declive del libro como negocio, al igual que pasa con la industria de los periódicos impresos?

R. No me gusta hablar tan solo del negocio. Pienso en el joven García Márquez o en el joven Vargas Llosa, cómo surgieron. ¿Cómo lanzamos a los jóvenes escritores de hoy? Y eso nos lleva al corazón de lo que hacemos. El propósito de una editorial no es simplemente acumular un catálogo; nuestro propósito es ser creativos, descubrir obras y a veces mejorarlas.

P. Lo que no cambiará es el misterio detrás del éxito de un libro. Gaston Gallimard, el fundador de la editorial francesa, dijo que, tras cuarenta años de experiencia, no podía decir qué es lo que lleva a un libro a tener éxito...

R. Es cierto. Existe un elemento de suerte pero es mejor tener suerte cuando se es joven. ¿Por qué? Porque si tienes suerte cuando eres mayor te queda menos tiempo para disfrutarlo... Lo que hay que tener es instinto no sólo con miras a vender sino por aquello que en el futuro siga teniendo valor.

P. El propio Gallimard decía que en el éxito en la selección de libros es atreverse a escoger y saber esperar.

R. Me gusta esa frase. Sin embargo, si una editorial peternece a un grupo grande, ellos no pueden esperar. No se pueden dar ese lujo. Alguien me preguntó una vez por qué seguía siendo editor a mi edad, qué derecho tenía. Y le respondí: lo que me da derecho es precisamente el ser mayor. He leído una gran cantidad de libros y los recuerdo. Y a modo de chiste [lo dice en español] le cuento lo que pasó con mi libro favorito de cuando tenía nueve años. Era una serie de veintiséis libros sobre el cerdito Freddy. Pensé, en Overlook, que sería divertido publicar uno de estos libros sólo por el hecho de darle nueva vida a algo que me encantaba de niño. Y ya hemos vendido 300.000 ejemplares. Y hemos vendido los derechos de cine, los derechos en ruso, en chino, en alemán... Y yo lo hice como una broma personal. ¿Cuánto pagué? Creo que unos mil dólares... En fin. Aún tengo esperanzas de que la gente lea. Mire lo que ocurrió con Harry Potter. Leer es algo natural si el contenido es bueno. La esperanza que tengo es que la gente seguirá leyendo si le das buen contenido.

Todo ficción

Mayer dice que es difícil hacer lo que le pedimos: concentrar en una decena los libros de su vida. Hizo un intento, y le salieron quince, todos de ficción. El Castillo de Kafka; La montaña mágica de Mann; Llámalo sueño de Roth; el Quijote de Cervantes; Middlemarch, de George Eliot; El gran Gatsby de Fitzgerald; Cien años de soledad de García Márquez; las cuatro novelas de Thomas Wolfe; Si esto es un hombre de Primo Levi; El ruido y la furia y Luz de agosto de Faulkner; En busca del tiempo perdido de Proust; Huckleberry Finn de Mark Twain; Guerra y Paz de Tolstoi; Los hermanos Karamazov de Dostoievski, y Herzog de Saul Bellow.

Nos dijo Mayer: "Sé que es una lista larga, y que todo es ficción. Cuando pensé en los libros que significaron algo para mi, recordé una o dos novelas, y a partir de ahí todo lo que me vino a la cabeza era ficción. Fui sobre todo un lector de ficción quizá hasta que cumplí 35 años. Y las memorias de juventud son más poderosas que las que se produjeron en la edad mediana y en mi actual madurez".

How marketers are utilizing social media in 2010

Via Flowtown

“Social media is hot. And for businesses it represents a marketing opportunity that transcends the traditional middleman and connects companies directly with customers. This is why nearly every business on the planet – from giants like Starbucks and IBM to the local ice cream shop — are exploring social media marketing initiatives.” That quote, from Michael Stelzner, the founder of SocialMediaExaminer.com, represents the contents of this graphic well. This graphic was created using data from the Social Media Marketing Industry Report for 2010, which provides some great insight into the growth of the social realm and the specific tools marketers are utilizing to spread their voice across the social sector.

¿Harto de Windows?

Jolicloud, una alternativa genial a Windows
Por Martín Varsasky

El tema de los sistemas operativos puede ser algo complicado. La mayoría de la gente usa Windows, porque es el sistema operativo más conocido. Mac OSX también va ganando mucho público los últimos años gracias a la creciente popularidad de los productos de Apple. Sin embargo, mucha gente aún no conoce Linux, y menos aún los SO creados a partir de él, como Ubuntu (el más conocido) o Jolicloud.

Yo hoy les quiero hablar de Jolicloud, un SO para netbooks creado por mi amigoTariq Krim, el también fundador de Netvibes. Jolicloud es gratis y está basado en Linux, por lo que no tiene virus ni antivirus:) Es especialmente bueno para netbooks que sufren con Windows pero vuelan con Jolicloud. Linux en general tiene la virtud de que los equipos viejos te funcionan más rápido que los buenos y mejores que usan Windows. Además, es un SO social que tiene más de 300 aplicaciones gratuitas de software libre, entre las que puedes encontrar las más populares: Firefox, Twitter, Facebook, Gmail, Spotify… Que sea un SO social significa que muchas de las aplicaciones son creadas y compartidas por la comunidad de usuarios de Jolicloud, que no deja de crecer. Además, Jolicloud facilita el uso de servicios com Dropbox, Box.net o Drop.io, que guardan toda nuestra información en la nube para que podamos acceder a ella desde cualquier ordenador conectado a Internet.

El entorno de Jolicloud es muy fácil de aprender a usar, mucho más intuitivo, versátil y sencillo que Windows. Es por eso que es un sistema operativo ideal para colegios. De hecho, el British IB School en La Costa del Sol compró 400 EEEpcs para sus alumnos de entre 11 y 18 años, y les enseñaron a instalar y a usar Jolicloud en sus nuevos netbooks. Aunque al principio les fue difícil porque ellos, como casi todo el mundo, sólo habían usado Windows, en seguida se acostumbraron, y les encantó la cantidad de aplicaciones disponibles de manera gratuita, y la facilidad para instalarlas (con un sólo click desde Windows!).

Desde aquí le quiero dar la enhorabuena a Tariq por su gran trabajo. Creo realmente que Jolicloud es una estupenda manera de incorporar las TIC a las escuelas, y por eso ¡espero que siga creciendo como hasta ahora!

Sigue a Martin Varsavsky en Twitter: twitter.com/martinvars

Bonito el home de Google hoy, homenaje a Juan de la Cierva y Codorníu por el 115º aniversario de su nacimiento

Juan de la Cierva y Codorníu (Murcia, España, 21 de septiembre de 1895 – Croydon, Reino Unido, 9 de diciembre de 1936): Inventor y científico aeronáutico español, ingeniero de caminos, canales y puertos y aviador. Inventó el autogiro, aparato precursor del actual helicóptero.

Hijo del abogado criminalista, político y empresario Juan de la Cierva y Peñafiel, que llegó a ser ministro en varias ocasiones y alcalde de Murcia, desde su infancia destacó su interés por el mundo de la aviación, y junto a su amigo Tomás de Martín-Barbadillo construyó pequeños modelos capaces de volar.

Pues más de uno va a tener que espabilar y en las agencias, uy... que te voy a contar

El futuro de los directores de marketing depende de sus conocimientos en tecnología
Marketing News

Olvidad la figura del director de marketing, en las próximas grandes empresas el puesto llevará el nombre de director de tecnología de marketing, auguró recientemente en una conferencia Shiv Singh, director del área digital de Pepsi. Según sus palabras, recogidas por el boletín Warc, el nuevo profesional debe reunir habilidades diferentes de las habituales hasta ahora, sobre todo referidas a las tecnologías.

La explosión de las redes sociales y los “smartphones” son los culpables de esta revolución en los departamentos de marketing. Algunas empresas ya han comenzado a reestructurar sus organigramas para evitar un alejamiento entre los departamentos de marketing y de tecnología.

Por ejemplo, Vodafone anunció la semana pasada una simplificación en su estructura corporativa, haciendo desaparecer la figura del director de marketing, departamento que englobará más servicios y que trabajará codo con codo con el de tecnología.

La propia Pepsi y la firma de software SAP también están cambiando sus estrategias dando prioridad a los nuevos medios. Singh afirma que cada vez que se reúne con su directora de marketing, le pregunta cuánto está aprendiendo sobre tecnología aplicada al marketing. También han incrementado la demanda de información detallada online a los medios online para conseguir un retrato real de los consumidores.

Por su parte SAP planea equipar a 17.000 empleados con un iPad para cada uno el año que viene (actualmente 1.500 de ellos trabajan con él).